Định Vị Lãnh Đạo

Với những thay đổi và doanh thu ở các cấp quản lý cao cấp trong năm 2016, có một số vấn đề mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tại Việt Nam nên suy nghĩ cẩn thận trong năm 2017 để công ty của họ phát triển trong tương lai

Nói chung, năm 2016 thị trường lao động cho các vị trí cấp cao ở Việt Nam không có thay đổi đáng kể. Không giống như những năm trước, các cuộc hẹn ở cấp quản lý cao cấp tại các công ty đa quốc gia (MNC) thường lấp đầy chỗ trống thay vì thiết lập vai trò mới. Lý do đằng sau điều này là xu hướng tận dụng nguồn nhân lực hiện có, chẳng hạn như chuyển nhượng và quảng bá nội bộ hoặc mở rộng phạm vi công việc của tài năng của công ty, không chỉ tăng cường đào tạo và phát triển mà còn tạo ra nhiều cơ hội để tự học và phát triển . Đây là một mô hình hiện đại trong quản lý nguồn nhân lực (HR) trên toàn thế giới. 

Tình hình trong các tổ chức trong nước, tuy nhiên, có phần khác nhau. Xu hướng đáng chú ý là sự tăng trưởng ở cấp quản lý trung gian. Để làm cho việc kinh doanh trở nên khả thi và chuẩn bị cho sự phát triển kinh doanh, hội nhập khu vực cũng như lấp đầy khoảng trống kỹ năng của CEO, nhiều tổ chức địa phương đã bỏ qua và đầu tư vào các vị trí cấp cao. Họ đang chi tiêu nhiều hơn vào việc thu hút các nhà quản lý có tay nghề cao từ các MNC và đồng thời, Aren ngần ngại cung cấp các gói hấp dẫn cho các ứng cử viên lãnh đạo của Head head từ nước ngoài để đạt được mục tiêu của họ. Đây là một dấu hiệu tích cực cho các công ty địa phương, vì họ sẽ được tiếp xúc với các phương pháp làm việc mới và suy nghĩ của các nhà quản lý nước ngoài, những người thường được khen ngợi về kỹ năng quản lý của họ. Tuy nhiên, mặt khác, nó lại gióng lên hồi chuông cảnh báo về chất lượng kém hơn của các ứng viên Việt Nam về năng lực cũng như kỹ năng quản lý so với các đối tác nước ngoài. Với các hiệp định thương mại và thương mại khu vực được ký kết và được ký kết, thị trường lao động Việt Nam cần sẵn sàng cung cấp nguồn nhân lực có tay nghề cao và cạnh tranh nếu không sẽ có rất ít cơ hội cung cấp nhân tài cho khu vực.

Đầu tư nhiều hơn cho chương trình nghị sự của mọi người

Chắc chắn không có thứ gọi là quản lý & lập kế hoạch nhân sự hoàn hảo, vì mỗi nhân viên đều có những yêu cầu và mong muốn cụ thể. Tuy nhiên, năm 2016, các tập đoàn đã có những bước tiến lớn trong việc mở rộng ngân sách của họ về phát triển tài năng, bồi thường và giữ chân.

Hơn 30% các tổ chức Việt Nam đã tham gia vào Khảo sát lương năm 2016 của chúng tôi so với năm 2015. Đây là bằng chứng thuyết phục về mong muốn hiểu biết thị trường lao động của các tổ chức Việt Nam và đánh giá tốt hơn về hiệu quả và hiệu quả nhân sự của họ để điều chỉnh chiến lược nhân sự của họ và trở thành chuyên nghiệp và chiến lược hơn. Nếu con số này tiếp tục tăng trong những năm tới – và tôi tin chắc rằng nó sẽ – các tổ chức Việt Nam sẽ thu hút nhiều nhân tài hơn, đồng thời thu hẹp khoảng cách thu hút nhân tài giữa các công ty địa phương và các MNC.

Một trong những thế mạnh truyền thống của các MNC đang dần được cải thiện giữa nhiều tổ chức địa phương là các chính sách tổng thưởng ngày càng hấp dẫn cho các vị trí quản lý cấp cao. Tuy nhiên, mức lương mà các công ty Việt Nam đưa ra vẫn thấp hơn 31% so với các vị trí tương tự tại các MNC, theo số liệu từ Khảo sát thù lao Mercer-Talentnet 2016. Báo cáo cũng cho thấy các công ty Việt Nam đang cố gắng biên soạn hợp lý và hấp dẫn hơn tổng chính sách phần thưởng mặc dù chênh lệch thanh toán 31%.

Ngoài ra còn có một số nhược điểm cụ thể của người dùng trong các chiến lược tuyển dụng và duy trì của các tổ chức. Ví dụ, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp vẫn nhận ra tầm quan trọng to lớn của chiến lược người dân của họ đối với các cấp cao. Chúng bao gồm (i) đánh giá thấp vai trò chung của HR HR trong chiến lược kinh doanh; (ii) tuyển dụng nhân tài theo mùa và không có kế hoạch cho các vị trí quản lý hàng đầu, chỉ nhằm lấp chỗ trống tại chỗ thay vì kế hoạch tuyển chọn nhân tài dài hạn phù hợp với chiến lược và mục tiêu kinh doanh của công ty; (iii) miễn cưỡng trao quyền cho các nhà quản lý cấp cao nhất và cho phép sai sót và đánh giá sai, điều này làm cho niềm đam mê chinh phục các thách thức – yếu tố quyết định cho bất kỳ nhà lãnh đạo thành công nào; (iv) thiếu chiến lược tổng thưởng, không được tùy chỉnh hoàn toàn cho các cấp và vị trí khác nhau;.

Để quản lý đa dạng và đa thế hệ trong tổ chức

Theo tôi, năm 2017 thị trường tuyển dụng cho các vị trí quản lý hàng đầu sẽ phát triển vượt bậc trên quy mô khu vực, không chỉ ở Việt Nam như trước đây. Các MNC tiếp tục thu hút những người nước ngoài có tay nghề cao cùng với việc tái định cư của họ. Đối với các tổ chức địa phương, hai xu hướng sẽ dễ thấy: thứ nhất, chào đón các vị trí quản lý hàng đầu từ nước ngoài vào Việt Nam để tăng tốc độ chuyên nghiệp hóa và chuyên môn hóa, và thứ hai, đầu tư phát triển tài năng tiềm năng để họ có thể sẵn sàng chuyển sang cấp độ tiếp theo. đầu tư

Điều này có nghĩa là, trong tương lai gần, thị trường lao động Việt Nam sẽ sôi động hơn, hội nhập hơn và cũng cạnh tranh hơn. Cuộc thi này sẽ không chỉ giới hạn ở Việt Nam và sẽ mở rộng sang nhân sự nước ngoài. Do đó, chúng tôi cần nhanh chóng nâng cấp hệ thống nhân sự để nâng cao năng lực và chất lượng của nhân viên Việt Nam.

Đặc biệt, mức lương trung bình của các nhà quản lý có tay nghề cao tại Việt Nam cũng cạnh tranh như các quốc gia khác như Indonesia, Philippines và Thái Lan. Một số công ty Việt Nam tiết lộ rằng họ ưu tiên nhân viên địa phương cho các vị trí quản lý cao hơn nhờ những lợi thế như kiến thức toàn diện về văn hóa địa phương, sự tò mò, linh hoạt, cam kết và lòng trung thành. Vì vậy, chúng ta có thể khai thác điều này và biến nó thành nền tảng để tăng lợi thế cạnh tranh của tổ chức Việt Nam.

Quản lý con người cao cấp: cảnh giác cao

Sau nhiều năm làm việc trong lĩnh vực tư vấn nhân sự và trải nghiệm các mô hình quản lý nhân sự khác nhau trong các tổ chức khác nhau, tôi muốn nhấn mạnh một lần nữa rằng không có chiến lược một kích cỡ phù hợp, bởi vì đối với các giám đốc điều hành cấp cao, kỳ vọng của họ rất đa dạng và rõ ràng là cao -kết thúc. Tuy nhiên, có một số bước chiến lược mà tôi nghĩ là đáng xem xét cho các tổ chức.

Thứ nhất, cần đưa ra các chiến lược quản lý nhân sự phù hợp với chiến lược kinh doanh, vì HR đóng vai trò thiết yếu trong kế hoạch kinh doanh, cũng như tạo ra và xử lý các hoạt động lấy nhân viên làm trung tâm của một tổ chức để nhân viên có thể phát triển và thực hiện tốt hơn.

Thứ hai, mở rộng lợi ích nhân viên, tùy biến cho từng nhân viên. Điều này có nghĩa là tổng chính sách phần thưởng cần phải linh hoạt cho các nhóm nhân viên khác nhau và khác nhau tùy theo nhóm tuổi nhân viên và các kỳ vọng khác nhau. Cả hai phần thưởng tổng và không tổng cần phải phản ánh đầy đủ hiệu suất và mong muốn của nhân viên. Ví dụ, trong khi các vị trí cấp dưới muốn có một tầm nhìn rõ ràng cho con đường sự nghiệp của họ, thì các cấp độ trung cấp lại háo hức hơn với những thách thức mới, và các cấp cao hơn, với kinh nghiệm của họ trong lĩnh vực này, sẽ nhằm mục đích củng cố vai trò của họ trong việc tác động đến mọi người và tạo ra những thay đổi tích cực về mặt hoạt động của công ty.

Ba là, tư duy chiến lược trên quy mô khu vực. Khi các doanh nghiệp đang ngày càng mở rộng, một tư duy chiến lược của doanh nghiệp cần được nâng lên để được cập nhật nhiều hơn.

Đối với các MNC, các mô hình nhân sự nên được tinh chỉnh và nhanh nhẹn hơn để thích nghi hoàn toàn với thị trường. Trong khi đó, các công ty Việt Nam nên cố gắng hơn nữa để xây dựng chiến lược nhân sự và quy trình hoạt động hiệu quả để họ có thể hỗ trợ tốt hơn cho việc mở rộng và phát triển kinh doanh.

Sáng kiến mới

Trong những năm gần đây, chúng tôi đã thấy nhiều diễn đàn và hội nghị chuyên đề được tổ chức giữa các tổ chức và chính quyền các cấp để xây dựng sự hiểu biết lẫn nhau từ cả hai phía. Nhiều vấn đề đã được đưa ra để thảo luận tại các diễn đàn này bởi các tổ chức địa phương, chẳng hạn như làm thế nào để cân bằng tổng chi phí để tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ từ đầu đến cuối với giá cạnh tranh mà không làm giảm chất lượng. So với các MNC, các tổ chức Việt Nam phải chi nhiều hơn cho việc sản xuất cùng một sản phẩm do chi phí thêm cho việc thiết lập các quy trình, thủ tục và hệ thống hoạt động nội bộ. Do đó, nếu các tổ chức Việt Nam nhận được các chương trình và chính sách trợ cấp thuận lợi hơn từ chính phủ, bắt đầu với các ngành công nghiệp hàng đầu, gánh nặng xây dựng và phát triển mọi thứ từ đầu sẽ giảm đi đáng kể.

Mặt khác, các cơ quan chính phủ có thể tự mình thử nghiệm các mô hình quản lý nhân sự, quan sát xem mô hình đó có đạt được mục tiêu phát triển trong ngắn hạn và dài hạn hay không, sau đó sửa đổi hợp lý đối với nhân sự của họ: cắt giảm hoặc tăng số lượng nhân viên, nâng cao kỹ năng và nâng cao năng lực hội thảo và đào tạo, thực hiện một hệ thống lợi ích minh bạch, giới thiệu một chương trình tuyển dụng và tuyển chọn công bằng, và áp dụng các phương pháp toàn diện và đáng tin cậy vào đánh giá và đo lường hiệu quả, v.v. cải thiện toàn bộ hệ thống nhân sự hoặc quản lý nhân sự trong nước cũng như thúc đẩy vị thế của Việt Nam trên thị trường lao động khu vực.

Nguồn: Vietnam Economic Times, January 2017